有啊飲恨:百度踏錯電商節奏

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2011-6-7 12:22 Tuesday
分類: 文摘

有啊飲恨:百度踏錯電商節奏

文章作者:劉楷
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  自2008年誕生,百度電子商務平臺“有啊”就不被看好。經歷了3年多磕磕絆絆的運營,日前百度公告稱,“將開始對百度有啊業務進行調整”,有啊購物平臺的商品、店鋪、交易相關功能將予以關閉;有啊的商城業務......

  自2008年誕生,百度電子商務平臺“有啊”就不被看好。經歷了3年多磕磕絆絆的運營,日前百度公告稱,“將開始對百度有啊業務進行調整”,有啊購物平臺的商品、店鋪、交易相關功能將予以關閉;有啊的商城業務將有計劃地轉移給樂酷天、耀點100等合作伙伴。

  “有啊”生不逢時

  有啊正式上線是在2008年。從2008年到現在的3年,正是網絡購物發展最快的3年,可以這么說,有啊出生在了電子商務發展的拐點上。

  這個決策當時是如何產生的?有兩個依據:

  第一,表面上看,當時市面上的C2C交易平臺有40%的流量從百度獲得;淘寶從百度獲得的流量亦占其外部流量的30%,似乎百度大權在握。

  實際上,2007年前后,百度在自己的海量數據中發現了一個新的趨勢,與商品、商業相關的搜索關鍵詞在百度上出現得越來越少,為什么?淘寶和阿里巴巴的崛起,導致用戶直接到這兩個網站上站內搜索,不再通過百度。如果百度不做電子商務,大量的商務關鍵詞跑到淘寶和阿里巴巴,肯定會對百度未來的商業收益產生破壞性影響。

  第二,消費者基于購物相關的搜索需求越來越大,呈幾何級倍速的增長。百度必須盡快在電子商務領域有所作為,才能截獲新的利潤增長點。

  基于上述兩個判斷,管理層決定:必須做。但淘寶在C2C領域的市場份額已經超過70%, 有人私下質疑,這個決策是否做得有些晚?

  在百度工作過的人都知道一個故事,2003年,有個優秀的工程師建議百度立即開始涉足電子商務。這個提法最后被斃了,管理層覺得當時還不是發展電子商務的最佳時機,后來,這名工程師抱憾離開百度,加入了一個電子商務公司。

  在我看來,百度依據趨勢拐點做決策本身沒有錯,但過于穩健,缺乏創業型公司在市場上敢于冒險和搏一搏的心態。這讓百度與發展電子商務的良機擦身而過。

  有啊上線后,目標定位為做淘寶第二,這個定位讓有啊采取了跟隨戰略。首先,為吸引淘寶賣家轉移陣地,推出了低價策略;其次,針對淘寶當時較為單一的評價體系,推出了賣家認證資質、歷史交易、滿意度等綜合評價體系。

  這兩個戰術能否對淘寶形成致命一擊?淘寶雖然在與eBay的競爭中,采用了低價手段;但在有啊奮起直追時,淘寶已經開始大力吸引品牌商進入,價格競爭手段已然過時。而百度小打小鬧的局部創新,亦不符合電子商務領域的發展邏輯。不同于傳統行業,甚至是傳統的互聯網領域,電子商務各細分領域的帶頭大哥往往占絕對優勢,如淘寶、京東。用戶已經對其形成了依賴和習慣。后來挑戰者如果沒有顛覆性的差異化創新,很難打破既有的市場格局。

  流量優勢不再

  電子商務有一個區別于以往傳統模式的特點,叫做雙邊經濟。也就是說,在C2C的這個平臺上,買家數量決定賣家數量,賣家數量也影響買家,雙方互為依存,和國美、蘇寧等傳統平臺不同。

  作為搜索領域的強勢企業,百度的資源就是搜索帶來的流量。百度當初涉足電子商務的一個初衷是希望將流量變現,轉化為電子商務的用戶量。這在互聯網傳播的商業模式下非常有效。例如,百度的搜索指引到新浪,給新浪帶來的強大流量,新浪可吸引到廣告投放,百度也可獲得分成。

  電子商務是一個極度需要用戶粘性的市場。在百度將流量導入有啊這個平臺時,需要經過很多環節。如買家和賣家的注冊、認證,申請百付寶等支付工具,這是一個衰減的過程。每經過一個環節,流量就衰減掉一部分。所以每個環節都是風險。最后能沉淀下來成為核心指標的,已經所剩無多,流量優勢越變越小。

  據易觀國際對百度有啊的統計,百度有啊2010年第四季度注冊賬戶數為74.5萬,增長率1%;活躍用戶數為9萬。這組數據遠遠低于淘寶今年1月對外宣布的數據—注冊用戶達3.7億。

  缺乏有吸引力的商業模式,簡單地拼流量已經不適應現階段電子商務的發展。百度已經意識到這一點,在2010年上半年啟動的新電子商務戰略中,定位重回搜索優勢,推出多種廣告形式,全面滿足電子商務客戶的搜索投放,推出并逐步開放基于“框計算”的商品搜索。

  多元化資源布局失調

  我看到網絡上的文章,普遍把有啊的失敗歸咎于百度多元化,其實這種看法有失偏頗。沒有多元化,怎能有新的利潤增長點?多元化業務的成功,關鍵看兩點:你是否立足于自己的核心競爭力;資源配置是否合理。

  百度在搜索領域有絕對優勢,在這個領域know-how(懂得如何去做,專業等)是最厲害的。如果是圍繞搜索的多元化,基本上沒有敗筆。如貼吧、文庫等業務,一旦開始,就能迅速上位。同樣,電子商務也有自己的know-how,百度的電子商務如果想要做成功,關鍵在于找到真正的know-how的管理者。去年辭職的有啊創始人李明遠,由于在社區領域業績卓著,曾經深得李彥宏贊賞;但他在電子商務領域的經驗一片空白,即便在執行層面做得很優秀,仍然難逃失敗的命運。

  在資源的多元化配置層面,百度有自己的一套模式,通常成立新的事業部,母公司會派出一個得力干將做總經理。與互聯網領域的創業公司的管理團隊由CEO、CTO和 市場總監三類骨干組成相比,百度事業部總經理常常肩挑三職,面對的挑戰非常大。此外,網上的一些論壇里,一部分有啊的離職員工感嘆百度對有啊的資金支持有限,我認為這是一個誤區。百度很重視有啊,但是百度的資源分配遵循721原則,即,核心的搜索業務能分得70%的資源,搜索相關的業務分得20%的資源,創新業務是10%。無論有啊屬于搜索相關還是創新業務,二者旗下均有多個項目,有啊能夠得到的資金與管理支持只能是其中幾分之一或者十幾分之一。另外,母公司運營層面的人才,也尚未與旗下事業部形成共享機制,也就是說,事業部的管理人才并非是整個百度的一流人才。在這樣的架構和資源模式下,想要干好很不容易。


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